Как избежать конфликтов с партнером по бизнесу

На первоначальном этапе, начиная совместный бизнес, каждый, безусловно, оптимистично смотрит в будущее и вкладывает в дело все свои ресурсы. Кто-то деньги, кто-то идеи, кто-то решает множество организационных вопросов. Момент истины наступает тогда, когда бизнес начинает приносишь прибыль. В это время, как правило, и возникают споры: кто вложился больше? И как делить деньги? Мы попытались выяснить с помощью уважаемых людей: как сохранишь нормальные отношения с партнерами по бизнесу? А может, лучше вообще их не иметь и доверять только себе?

Экспертный совет:

Юрий Захарченко, генеральный директор ЗАО «СОУД – Сочинские выставки».
Павел Калюжный, директор ООО «Группа компаний «Лагуна».
Сергей Новиков, директор филиала «Южный» ООО «СК-МонтажЛифтСервис».

Как Вы создавали свой бизнес? Сколько было партнеров?

Юрий ЗАХАРЧЕНКО:

– В 1991 году я уволился с Сочинской нефтебазы, где работал главным инженером, и пустился в свободное плавание. Возникла идея войти в выставочный бизнес. Я абсолютно ничего о нем тогда не знал, решил рискнуть. Создал товарищество с ограниченной ответственностью под названием «Соуд». В переводе с латинского это значит «интеллект». Нас в команде было четверо. Деньги и идея были мои. Все трое членов моей команды просто трудились вместе со мной. Это были люди, которых я хорошо знал.

Сергей НОВИКОВ:

– Я не могу сказать, что мы с напарником создавали свой бизнес «с нуля». Наш головной офис находится в Москве. Изначально поддержка была оттуда. То есть мы получили лицензию от московского офиса. Большие деньги мы не вкладывали. На первоначальном этапе были нужны минимальные финансовые вливания. Делали все вдвоем. И считаю, что успешно. Работаем в Сочи с 2008 года, то есть 5 лет, и то, что мы здесь есть, это уже хорошо. Я знаю, что многие компании, начиная с нуля, за этот период «ломались». Были такие, которые в одиночку начинали, тоже «ломались». Ничего у них не получилось. Один человек ничего не сделает. Сегодня у нас денежный оборот порядка 8 миллионов в месяц, в прошлом году мы московский головной офис по бюджету обогнали. А начинали мы со 100 тысяч рублей в месяц. Сами обслуживали лифты. У нас просто были знания. Со старых работ связи, объекты. Это был наш вклад в дело, наш плацдарм.

Павел КАЛЮЖНЫЙ:

- Я выстраивал свой бизнес один, и это моя принципиальная позиция. Это мое жизненное кредо. Дело в том, что в России, к сожалению, еще нет культуры бизнеса как таковой. Поэтому люди не могут выстроить между собой внятные взаимоотношения. Законодательство в сфере предпринимательства часто менялось, меняется и сейчас. Поэтому в такой ситуации очень трудно с кем-то начинать работать. Партнерские отношения в моем случае существуют с поставщиками и производителями, то есть с теми людьми, которые помогают вести бизнес. Сейчас я занимаюсь бизнесом один, и привлекать кого-то вести бизнес совместно я не намерен.

Удалось ли с первых дней разграничить полномочия в команде?

Юрий ЗАХАРЧЕНКО:

– У нас каждый имел перед собой четкую задачу. Все денежные дела решал я и главный бухгалтер. На хозяйстве был инженер и человек, который занимался сервис-штатом. Нас связывали дружеские отношения. Как иначе можно начинать большое дело, которое ранее вообще не имело аналогов? Вы не забывайте, что в то время, в 1991 году, в России было всего три организации, которые занимались выставками: «Экспоцентр», «Ленэкспо» и «Нижегородская ярмарка». Мы были четвертые. Брать пример было не с кого. Так получилось, что я был у истоков выставочной деятельности в России вообще. Я учился в «Экспоцентре», ездил в Германию, в Дюссельдорф. Свою первую выставку открыл в марте 1992 года в танцевальном зале «Фестивального» на трехстах метрах. Она называлась «Пиво». Тогда, что называется, в первое плавание меня провожали генеральный директор «Экспоцентра» Игорь Сергеевич Денисов, генеральный директор «Ленэкспо» Сергей Павлович Алексеев, генеральный директор «Нижегородской ярмарки» Владимир Владимирович Бессараб. Весь цвет выставочного бизнеса тогда приехал в Сочи. Мне повезло, у меня были замечательные друзья и учителя. В общем, я рисковал, делая ставку на интеллект. Наше предприятие так и называется «интеллект».

Сергей НОВИКОВ:

- Мы скорее действовали интуитивно. По сути, каждый занимается тем, чем считает нужным, и пока это идет на пользу делу. У нас прекрасное взаимопонимание. Идеально никогда не бывает. Но сейчас нам такая позиция только помогает. Москва занимается продажами лифтов, мы начали с обслуживания. Взяли несколько домов, попробовали. Сначала работали вдвоем, потом начали нанимать людей. Сейчас у нас на предприятии штат порядка 20 человек и полный спектр работ: от проектирования до обслуживания «под ключ».

Павел КАЛЮЖНЫЙ:

- Я считаю, что очень правильно уметь делегировать полномочия, чтобы твои подчиненные могли выполнять работу и решать деловые вопросы. Конечно, все зависит от команды. Например, на Западе команда это сплоченный коллектив, который работает на достижение одной цели, общего результата. У нас в стране у бизнесменов команда в большинстве случаев это некое сообщество людей, которое тоже ориентировано на одну цель, но островах мы пока не делим, поэтому все спокойно.

Были ли какие-либо конфликты среди партнеров? Как Вам удавалось их решать?

Юрий ЗАХАРЧЕНКО:

Сразу был поставлен такой, будем говорить, «идиотский» принцип коллективизма. Принцип для руководства предприятием, я считаю, должен быть один: обмен мнениями. Это когда вы заходите ко мне со своим мнением, а уходите с моим. (Смеется). Основная трудность это демократия. С ней надо бороться однозначно. Я когда-то был ее приверженцем, но с годами поменял свою точку зрения. Слушать надо только себя. В конце концов, разоряешься ты. В любом коллективном предприятии есть лидер, и есть люди, которые его поддерживают. Оппозицию надо давить немедленно и неукоснительно, потому что играть с деньгами это глупо.

Сергей НОВИКОВ:

- Конфликтов не было, но истина, как известно, рождается в спорах. Хотя спорим мы не часто. Пока все как-то гладко. У нас, как выяснилось, абсолютно совпадают мнения. В каком направлении двигаться, решается обоими.

Павел КАЛЮЖНЫЙ:

- Да, конфликты были, и я думаю, что их было не избежать. И именно по причине отсутствия культуры ведения бизнеса и умения выстраивать деловые взаимоотношения между людьми. В любой стране, где эта культура существует, на мой взгляд, работает следующий закон: каждый из учредителей несет равную ответственность. У нас юридически это не прописано. В большинстве случаев один отвечает за все. У нас в стране любят бизнес строить на условиях неравнозначного партнерства. То есть люди делают одно дело, но они не равнозначны в этом: по своим финансам, по образованию, по степени нацеленности на достижение результата. Вот из-за этого возникают проблемы и конфликты.

Какие выводы от совместного ведения бизнеса вы сделали?

Юрий ЗАХАРЧЕНКО:

– Первое самое главное должен быть лидер. Жесткий и бескомпромиссный. Желательно грамотный. Во-вторых, если ты второе лицо в фирме, то не лезь на место первого. Склоки ни к чему хорошему не приводят. В-третьих у каждого свой «чемодан». Старайся нести свой как можно лучше. И не пытайся помогать товарищу, он и без тебя справится. Думай о том, что ты делаешь. Больше ответственности, больше грамотности. Вот что нужно при ведении бизнеса коллективным образом.

Сергей НОВИКОВ:

– Одному вообще что-то делать очень трудно. Есть, конечно, люди «семи пядей во лбу», но без команды мало чего добьешься. У меня был опыт ведения другого совместного бизнеса здесь, в Сочи, и мы с партнером поругались из-за отношения к работе. Человек мог просто пропасть на месяц, то есть даже не выходить на связь. Сейчас я и представить себе не могу такую ситуацию. Я и мой нынешний напарник приехали в Сочи из Рыбинска, из центральной России. И мне кажется, что здесь, на курорте, мало кого заставишь работать по-настоящему, как говорится, «с отдачей и душой». Здесь, по-моему, имеет смысл говорить не о том, как не поссориться с партнером, а как преодолеть менталитет тех, кто считает, что бизнес можно вести не работая. Мы создали свою команду с людьми из других городов России: из Тюмени, Москвы, Волгограда, Ростова, Уфы, Брянска.

Павел КАЛЮЖНЫЙ:

– Моя фирма занимается проектированием и строительством домов. Мы сотрудничаем с архитекторами, со строителями. Но это не равнозначное партнерство. Просто каждый делает свое дело. Не более того. И я считаю, так в России сегодня делать правильно.

Какие рекомендации можете дать тем, кто начинает совместный бизнес?

Юрий ЗАХАРЧЕНКО:

– Прежде чем начинать совместный бизнес, посмотрите: сумеете ли вы работать в одной команде? Есть ли у вас безусловный лидер? Если такого нет нельзя начинать. Передеретесь, как только появятся первые деньги. Один заявит: «я хочу себе купить шикарную машину». Второй будет кричать, что деньги нужны на развитие производства. Третий скажет: «я всегда мечтал побывать в Америке, я поехал, до свидания». И так далее. Это если не будет безусловного лидера. И не обязательно финансового. Чаще всего люди, которые дают больше всего денег, не являются лидерами в команде. То есть, прежде чем начинать бизнес, нужно подумать, с кем вы его будете вести. И еще, не надо начинать бизнес, если у вас плохо в семье. Поверьте, на первых порах, пока денег нет, поддержка семьи очень важна. Это настолько важно, что вы представить себе не можете. Да, когда появляются деньги, некоторые бизнесмены начинают, как говорится, «буянить». Менять жен, любовниц. Это естественный процесс, который называется «из грязи в князи». (Смеется) Но, начиная дело, надо помнить, что те 20 процентов, которые называются «на развитие бизнеса», надо сразу закладывать в смету, а не идти по остаточному принципу. Это выше, чем зарплата. Если у вас первые три года предприятие не будет развиваться, то есть хотя бы на 30 процентов увеличиваться доход ежегодно, то напрасно вы занялись этим бизнесом. Бросайте его и забудьте.

Сергей НОВИКОВ:

– Это дело не простое. Нужно найти такого человека, которому ты можешь доверять. Без «фиги в кармане». Нужно четко выстраивать отношения с конкурентами. У нас таких в Сочи 10-12 фирм. Мы стараемся превратить их тоже в какой-то мере в партнеров. Не делаем подлости, никому не переходим дорогу, наоборот, стараемся помочь чем можем. И это приносит свои плоды. Да, это сложно, но с другой стороны ты не теряешь лицо, и в следующий раз помогут тебе.

Павел КАЛЮЖНЫЙ:

– Мне не раз предлагали вести совместный бизнес, но я такие предложения не принимал и даже особо не рассматривал. Партнерство может быть только тогда, повторюсь, когда равнозначные отношения, начиная от доходов, образования, взглядов на жизнь. Почему преуспевают западные модели бизнеса? Потому что они строятся на так называемых стандартах и правилах. То есть существует некий алгоритм шагов для достижения цели: первое это бизнес-план, второе шаги в рекламе и маркетинге и так далее. Но мы, россияне, считаем себя такими креативными ребятами, что можем обойтись без какой-то нужной ступеньки, перепрыгнуть. А на самом деле так не бывает. Многим нашим бизнесменам в свое время нужно было читать «Капитал» Карла Маркса. Там все написано.

Есть и положительные примеры. И наши герои о них рассказывают. Мнения и позиции каждого из них в чем-то схожи и в чем-то различны. Но ясно одно: совместный бизнес это как брачный контракт. Заключать его в России стали чаще, конечно, но до полной ликвидации юридической безграмотности дело еще не дошло.